Management des Organisations

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Compétences et Objectifs du Cours Comprendre l'évolution du Management : Théories, principes et méthodes de gestion. Connaître le milieu de travail : Pour les futurs Managers. Maîtriser le processus de Management : De la planification au contrôle. Cerner les nouvelles approches : Du Management. Analyser les styles de direction : Et leur impact sur la gestion d'entreprise et des Ressources Humaines. Définitions Fondamentales Organisation : Groupe social d'individus en interaction, ayant un but collectif malgré des préférences divergentes (entreprise, administration, syndicat). Entreprise : Entité économique indépendante utilisant des moyens (humains, matériels, financiers) pour produire biens/services en vue de bénéfice. Approches de l'entreprise : Classique/Traditionnelle : Focalisation sur la production. Systémique : Vue comme un ensemble d'éléments liés et interactifs. Approche Traditionnelle de l'Entreprise Main d'œuvre Capital technique variable Production Capital technique fixe Biens ou Services La valeur ajoutée est distribuée aux acteurs ayant contribué : associés, actionnaires, salariés, organismes de financement, l'État, et l'entreprise elle-même (autofinancement). Approche Systémique de l'Entreprise Système : Ensemble d'éléments logiquement liés, concourant à un objectif commun. Flux entrants Matières Personnel Capital Informations Flux sortants Produits finis Services Informations Système-entreprise : Traitements des flux en vue d'atteindre ses objectifs Caractéristiques du système entreprise Système dirigé : Décisions organisées et hiérarchisées. Système ouvert : En relation avec son environnement. Système finalisé : Poursuit des buts, recherche du profit. Système hiérarchisé : Nécessite une structure. Système coordonné : S'organise pour atteindre ses objectifs. Système vivant : Naît, se développe et disparaît. Rappel des Structures Structure Avantages Inconvénients Hiérarchique Simple, facile à mettre en place. Autorité bien définie. Pas de spécialité des responsables. Bureaucratie et lenteur. Fonctionnelle Spécialité des responsables. Rapidité et efficacité des décisions. Complexe, difficile à mettre en place. Autorité mal définie (plusieurs chefs). Staff and Line Autorité bien définie. Spécialité des conseillers staff. Complexe, difficile à mettre en place. Coûts de fonctionnement du staff. Divisionnaire Autorité bien définie. Favorise la décentralisation. Complexe, difficile à mettre en place. Risque de perte de contrôle. Matricielle Améliore la circulation des informations. Favorise la décentralisation (par projet). Complexe, difficile à mettre en place. Coordination plus difficile. Rappel de l'Environnement L'ensemble des éléments extérieurs à l'entreprise en relation avec ses activités. Entreprise Fournisseurs Distributeurs Facteurs démographiques Clients Facteurs économiques Facteurs juridiques Concurrents Choix structurel Facteurs technologiques Facteurs culturels Facteurs politiques Finalités de l'Entreprise Les finalités de l'entreprise sont diverses et peuvent être classées en plusieurs catégories : Économiques : Pérennité Croissance Produire : Biens et Services Distribuer : Biens et Services Profit Sociétales : Prestige (Dirigeants) Épanouissement du personnel Idéologiques : Services la société Nationalités Classification des Entreprises Les entreprises peuvent être classées selon différents critères : Par taille : (effectif, CA) Petites entreprises Moyennes entreprises Grandes entreprises Par forme juridique : (détenteur du capital) Entreprises Publiques Entreprises semi-Publiques Entreprises Privées Par nature de l'activité économique : Secteurs d'activités (Primaire, Secondaire, Tertiaire) Branches (par produit) Qu'est-ce que le Management ? Ensemble des techniques, méthodes de gestion de décision, d'organisation et d'animation pour conduire une organisation vers ses buts. Le management est spécifique et distinctif de toute organisation. Il n'y a pas une seule bonne façon de structurer une organisation. Il n'existe pas une seule façon de gérer les hommes. Le management doit être pensé par rapport à l'ensemble du processus. Management Opérationnel vs Stratégique Le management se décline en différents niveaux de décision : Management Opérationnel : Décisions de la hiérarchie intermédiaire concernant la gestion managériale. Management Stratégique : Ensemble des décisions de la direction de l'entreprise visant à fixer les voies de développement futur. Chapitre 1 : Les Principes Fondamentaux du Management Historiquement, la formalisation du Management est récente (1880-1920) avec l'apparition du statut de dirigeant-salarié et les révolutions industrielles. Évolution des Révolutions Industrielles et du Management 1765 : 1ère Révolution (Production mécanique) 1870 : 2ème Révolution (Production de masse) 1969 : 3ème Révolution (Production automatisée) Aujourd'hui : 4ème Révolution (Introduction de nouvelles technologies) L'École Classique Approche rationnelle et empirique cherchant une solution universelle aux problèmes d'entreprise. Trois contributions principales : Rationalité productive : Frederick Winslow Taylor, Henry Ford. Rationalité administrative : Henri Fayol. Rationalité structurelle : Max Weber. 1.1 Frederick Winslow Taylor et le Management Scientifique (OST) Objectif : Formaliser le fonctionnement des entreprises au niveau des ateliers de production. Principes : Division du travail : Horizontale : Parcellisation des tâches, tâches simples et répétitives, chronométrées. Verticale : Séparation conception/exécution pour plus d'efficacité. Spécialisation des tâches : Chaque salarié fait une seule tâche. Salaire au rendement : Inciter à la maximisation du travail. Temps imposé : Calcul préalable du temps nécessaire à chaque tâche. Promesse : Productivité maximale au moindre coût (The One Best Way). Approche scientifique : Utilise calcul, expérimentation, observation. Critiques de l'OST Déshumanisation du travail : Ouvrier transformé en automate, entraînant absentéisme, turn-over, conflits. Réponses : Enrichissement des tâches, rotation des postes, responsabilisation. 1.2 Henry Ford et le Fordisme Objectif : Produire en masse pour permettre l'accès à l'automobile. Inspiré de Taylor : Reprend la double division du travail. Nouveautés : Standardisation des produits : Un seul produit identique (Ford T noire) pour faciliter échanges et réparations. Production en grande série avec convoyeur et chaîne : Maintien spécialisation des tâches, cadence imposée par la machine, économies d'échelle. Salariés élevés : Augmentation des salaires (5$ par jour) pour réduire turn-over, améliorer motivation et créer un marché (clients). 1.3 Henri Fayol et le Courant Administratif Contexte : Ingénieur et directeur général, a publié "Administration Industrielle et Générale". Focalisation : Direction de l'entreprise et fonction administrative (Management). Apport : Principes et règles de Management, conseils pratiques pour directeurs. Six activités/fonctions de l'entreprise : Techniques (Production, Fabrication, Consommation) Commerciales (Achat, Vente, échange) Sécurité (Protection des biens et des personnes) Financières (Recherche et Gestion des capitaux) Comptabilité (Inventaire, Bilan, Statistiques, Prix de revient) Administratives ou de direction (Prévoyance, Organisation, Commandement, Coordination, Contrôle) Les 14 principes d'Henri Fayol : Division du travail : Spécialisation augmente l'expérience et la productivité. Autorité et responsabilité : Droit de donner des ordres et pouvoir de les faire exécuter. Discipline : Obligation d'obéir aux conventions établies. Unité de commandement : Un seul chef par personne. Unité de direction : Personnes travaillant vers le même but, avec un seul chef et un seul programme. Subordination de l'intérêt individuel à l'intérêt général : Buts de l'entreprise prioritaires. Rémunération équitable : Proportionnelle aux efforts. Degré de décentralisation : Dépend de l'activité et de la qualité du personnel. Hiérarchie. Ordre : Une place pour chaque personne et chaque chose à sa place. Équité : Justice complétée par la bienveillance du Manager. Stabilité d'emploi ou du personnel. Initiative : Liberté de proposer et d'exécuter. Union du personnel : L'union fait la force, le chef doit éviter de diviser. 5 opérations de Management (PODC) : Prévoyance, Organisation, Commandement, Coordination, Contrôle. Prévoyance : Préparer l'avenir par un programme d'action (unité, continuité, flexibilité, précision). Organisation : Construire une structure (unité de commandement, responsabilités claires, procédures établies) ; Fayol recommande l'organigramme. Commandement : Le chef doit posséder certaines qualités personnelles (connaissance du personnel, éliminer les incapables, connaître les conventions, bon exemple, inspecter, conférences, initiative, dévouement). Coordination : Mettre de l'harmonie entre les acteurs (conférence hebdomadaire, agents de liaison). Contrôle : Vérifier la conformité au programme, ordres et principes (rapide, suivi de sanction, défini à l'avance). 1.4 Max Weber et le Courant Bureaucratique Fondateur : École sociologique, mais travaux axés sur le pouvoir et les sources de légitimité dans les organisations. Bureaucratie : Forme d'organisation rationnelle basée sur le respect des règles (empêche l'arbitraire). Types d'autorités légitimes : Charismatique : Repose sur les qualités personnelles du leader (ex: Ford, Citroën, Gates). Traditionnelle : Basée sur la croyance en la primauté de la tradition (ex: entreprises familiales). Rationnelle ou légale : Repose sur un système de buts et fonctions étudiés rationnellement, règles et procédures (bureaucratie, entreprises publiques). Principes de l'administration bureaucratique (10 principes) : Liberté personnelle, soumission à l'autorité dans le cadre professionnel. Hiérarchie d'emploi clairement définie. Sphère de compétence légale clairement définie. Emploi occupé sur la base d'une libre relation contractuelle. Sélection des candidats sur qualifications techniques. Rémunération fixe, échelle salariale, retraite, liberté de démissionner. Emploi comme principale occupation professionnelle (pas de double fonction). Carrière avec promotions (ancienneté, travail réalisé ou les deux). L'employé n'est pas propriétaire des moyens de l'administration. Discipline et contrôle strict et systématique. Critique Wébérienne de la Démocratie Les bureaucraties s'écartent de l'idéal type. Les fonctionnaires développent des comportements schématiques, manque d'initiative. Strict respect des règles au détriment des objectifs (efficacité, efficience). Manque d'adaptation au changement de l'environnement. Adaptée à un environnement stable et à la production de masse. Conclusion sur l'École Classique Convergence : Décomposition du travail (OST), mécanismes de coordination et contrôle (Fayol), stabilité interne (Weber). Limites : Difficulté à s'adapter à un environnement changeant, modèle conçu pour atteindre des objectifs prédéterminés. Dysfonctionnements : Taux d'absentéisme élevé, turn-over, accidents du travail dus au Taylorisme. II L'École des Relations Humaines Contexte : Réponse aux critiques de l'École Classique, fin des années 1920. Philosophie : L'Homme au centre, travail plus humain, valorisation de la dignité. Motivation : Énergie orientée vers la satisfaction, investissement pour apaiser une tension. 2.1 Elton Mayo et l'Expérience de Hawthorne Contexte : Psychologue australien, fondateur du courant des Relations Humaines. Expérience : Menée à Hawthorne (1927-1930) sur 6 ouvriers, étudiant le lien entre productivité et conditions physiques de travail. Effet Hawthorne : Les individus modifient leur attitude car ils sont conscients de faire partie d'une expérience (apprécient l'attention). Conclusion : La productivité dépend fondamentalement des relations sociales (entre membres du groupe et avec les chercheurs), les conditions matérielles sont moins importantes. Théorie des Relations Humaines (4 points) : Productivité des ouvriers déterminée par capacités sociales, non physiques. Motivation économique n'est pas le seul moteur. La forme la plus efficace de division du travail ne résulte pas toujours de la haute spécialisation. Les travailleurs réagissent en tant que membres d'un groupe. Logique : Employés gouvernés par logique psychologique (sentiments, relations), direction par efficacité. Apport : Importance des émotions, réactions, respect humain pour diriger ; amorce de la "communication interne". 2.2 Douglas McGregor et les Théories X et Y Contexte : Psycho-sociologue américain, a étudié le comportement humain en entreprise. Théorie X : Postulat : Les gens sont paresseux, n'aiment pas travailler, ont besoin d'être contrôlés, évitent les responsabilités, ont peu d'ambition, cherchent la sécurité, obéissent au bâton/carotte, sont immatures, doivent être contraints et surveillés. Management adapté : Autoritaire, basé sur la contrainte et la surveillance. Théorie Y : Postulat : Le travail est naturel comme le jeu/repos, les individus ne sont pas paresseux de nature, désirent s'accomplir, cherchent la responsabilité, se dirigent/surveillent eux-mêmes, aiment s'associer à la fixation des objectifs, ont de l'imagination/ingéniosité/créativité, sont motivés sans contrôle. Management adapté : Participatif, révéler le potentiel et aider à réaliser les objectifs collectifs. Critique : Théorie X offre une excuse facile en cas d'échec ("nature paresseuse"); Théorie Y replace les problèmes dans le Management. Adage de McGregor : "Il n'y a pas de mauvais soldat, il n'y a que de mauvais chefs." 2.3 Abraham Maslow et la Pyramide des Besoins Contexte : Psychologue américain, chercheur en motivation au travail. Théorie : Classe les besoins humains en 5 catégories hiérarchiques. Un besoin supérieur n'est ressenti que lorsque les besoins inférieurs sont satisfaits. Pyramide de Maslow : Besoins physiologiques : Se nourrir, se vêtir, se loger. Besoins de sécurité : Emploi, assurance, retraite. Besoins d'appartenance : Famille, amis. Besoins d'estime : Promotion, respect. Besoins d'accomplissement : Responsabilité, établissement. Motivation : Ne provient pas d'un besoin satisfait, mais de la recherche de satisfaction des besoins supérieurs. 2.4 Frédéric Herzberg et la Théorie Bifactorielle des Besoins Contexte : Psychologue américain, professeur de Management, recherches sur la motivation. Développement : Basé sur Maslow, distingue deux types de facteurs : Facteurs extrinsèques d'hygiène : Caractérisent les événements liés au travail entraînant un mécontentement extrême. Exemples : Sécurité de travail, statut, relations hiérarchiques, conditions de travail, salaire, politique salariale, relations avec collègues, vie personnelle. Effet : Ne motivent pas fondamentalement, mais leur prise en compte empêche l'insatisfaction. Facteurs intrinsèques ou facteurs moteurs : Détectés dans les événements liés au travail engendrant une satisfaction extrême. Exemples : Intérêt du travail, reconnaissance, responsabilité, autonomie, évolution de carrière, réalisation de soi. Effet : Peuvent augmenter la satisfaction et motiver à un meilleur rendement. Équation de Motivation : Motivation = Absence d'insatisfaction + Satisfaction. 2.5 Kurt Lewin et la Dynamique des Groupes Contexte : Psychologue américain, spécialisé en psychologie sociale et comportementalisme. Apport : Les résultats d'une équipe autonome dépassent les performances d'une organisation Taylorienne. Leadership : Le type de Leadership (laisser-faire, participatif, autoritaire) influence le travail produit et la satisfaction des producteurs. 2.6 Rensis Likert et les Styles de Direction Contexte : Psychologue américain, connu pour son apport à la psychométrie et à la mesure des attitudes. Thème : Travaux sur les styles de direction. Résumé et Réflexion Critiques sur les Relations Humaines Objectif : Montrer que l'Homme est animé de motivations complexes et ne réagit pas uniquement à des considérations matérielles. Réconciliation : L'Homme et son travail, l'épanouissement passe par la participation aux décisions et responsabilités. Critiques : Analyse focalisée sur les membres, pas l'organisation. Négligence des structures formelles au profit des relations informelles. Inefficacité opérationnelle, marginalisation des paramètres et de l'environnement. Avantages : Humanisation des milieux professionnels. III Les Courants Contemporains en Management Trois grands courants : L'École Néo-Classique ou Empirique L'École Systémique L'École Japonaise 3.1 L'École Néo-Classique Approche : Empirique (actions opérationnelles) et normative (principes applicables à toutes les organisations). Auteurs : Praticiens de l'organisation (Alfred Sloan, Peter Drucker, Octave Gélinier, Burns et Stalker). 3.1.1 Alfred Pritchard Sloan et la Décentralisation Coordonnée Contexte : Industriel américain, a restructuré General Motors. Principe : Décentralisation coordonnée ; divisions décentralisées avec départements autonomes. Objectif : Rapprocher le système de décision de l'action. Avantages : Flexibilité, créativité, responsabilité, initiative, gain de temps, autonomie des décisions, commodité du contrôle. Différence Décentraliser vs Déléguer : Décentralisation : Transfert du pouvoir de décision à des niveaux hiérarchiques inférieurs (changement structurel). Délégation : Transfert d'autorité entre supérieur et subordonné (peut être temporaire). 3.1.2 Peter Drucker et le Management par Objectifs Contexte : Consultant et professeur, théoricien populaire du Management. Apport : Concepts d'esprit d'entreprise et d'innovation systématique. Fonctions du Manager : Direction, planification, organisation, contrôle. Trois tâches majeures du Management : Fixation d'objectifs clairs, opérationnels, motivants, permettant la répartition du travail. Établissement d'un travail productif et d'une satisfaction au travail du personnel. Gestion des impacts et des responsabilités sociales de l'entreprise. Méthode motivationnelle : Direction par Objectifs (Manager donne objectifs, ressources, règles de contrôle). Conclusion sur l'École Néo-Classique Synthèse : École Classique (approche scientifique) et Relations Humaines (aspect humain). Adaptation : Approche contingente du Management (importance du contexte). Pratiques managériales diffusées : Management par objectif, décentralisation, contrôle par les résultats, responsabilisation. Manager efficace : Sait adapter les principes à son contexte et à son équipe. 3.2 L'École Systémique Approche : Vision globale du fonctionnement organisationnel basée sur la théorie générale des systèmes. Auteurs : Von Bertalanffy, Forrester, Henry Mintzberg. 3.2.1 Ludwig Von Bertalanffy et la Théorie Générale des Systèmes Contexte : Fondateur de l'approche systémique. Théorie : Toute entité est un système composé de parties interdépendantes, "un complexe d'éléments en interaction". Types de systèmes : Ouvert : En constante interaction avec son environnement extérieur. Fermé : Ne subit pas l'influence de son environnement. Applications au Management : Organisation assimilée à un système ouvert (hommes, capitaux, équipements) cherchant à réaliser des objectifs. Interactions : Entre ses propres éléments (flux physiques, financiers, informations). Avec les éléments de l'environnement extérieur (clientèle, concurrence, fournisseurs, État). Accent : Relations et interactions entre les éléments, non leur nature intrinsèque. 3.2.2 Forrester et les Propriétés du Système de l'Entreprise 6 propriétés : Système concret : Éléments tangibles (hommes, équipements) et intangibles (culture). Système finalisé : Poursuit des objectifs généraux. Système organisé : Structure avec division du travail et coordination. Système dynamique : Changements permanents dus à son ouverture. Système régulé : Organes de contrôle pour détecter dysfonctionnements. Système de commande : Prend des décisions face aux anomalies. Trois modes de régulation : Par anticipation : Face à un dysfonctionnement avant qu'il n'affecte le système. Par alerte : Corrige les anomalies une fois détectées avant qu'elles ne s'amplifient. Par erreur : Décisions d'action correctives pour une situation existante. 3.2.3 Henry Mintzberg et les Mécanismes de Coordination Contexte : Approche systémique de l'organisation comme interrelation dynamique d'éléments. Efficacité : Dépend de l'adaptation réciproque des éléments et de la maîtrise des facteurs de contingence. 6 éléments de base de l'organisation : Mécanismes de coordination. 5 mécanismes de coordination : Ajustement mutuel. Supervision directe. Standardisation des procédés. Standardisation des produits. Standardisation des qualifications. 3.3 L'École de la Contingence Principe : Toute solution de gestion dépend du contexte (l'environnement). 3.3.1 Lawrence et Lorsch et les Facteurs d'Incertitude Contexte : Analyse des conditions de couplage entre structures organisationnelles et environnement. Base : Facteurs d'incertitude de l'environnement : Concurrence, innovation. Caractéristiques internes des entreprises : Différenciation et Intégration. Différenciation : Différences d'attitude et de comportement entre individus. Intégration : Qualité de collaboration entre départements. Conclusions : Environnement certain $\implies$ structure formalisée. Environnement turbulent/incertain $\implies$ organisations diversifiées. Entreprises différenciées $\implies$ besoin de mécanismes d'intégration. 3.3.2 Burns et Stalker et la Théorie de la Contingence Théorie : La structure de l'organisation dépend de facteurs externes (incertitude, complexité de l'environnement). Mesure : Taux de changement de la technologie et du marché. Deux types d'organisation : Mécanique : Adaptée aux conditions stables. Organique : Adaptée aux conditions dynamiques. Principe : Pas d'organisation idéale ("The One Best Way"), chaque environnement a sa structure adaptée. Synthèse des Facteurs de Contingence Auteurs Facteurs de Contingence CHANDLER Stratégie WOODWARD Système de production (petite ou grande série) et technologie LAWRENCE et LORSCH Instabilité de l'environnement BLAU Taille BURNS et STALKER Taux de changement de la technologie MINTZBERG Âge, Taille, Pouvoir, Système technique, instabilité de l'environnement 3.4 L'École Japonaise et le Cycle PDCA Contexte : Évolution du Management par la Qualité, influencée par des qualiticiens américains (Deming, Ishikawa). Roue de Deming (Cycle PDCA) : Cercle vertueux divisé en 4 portions pour l'amélioration continue. P D C A Système Qualité Amélioration Étapes du cycle PDCA : PLAN (Planifier) : Définir les objectifs et les moyens. DO (Faire) : Construire et réaliser l'œuvre. CHECK (Contrôler et Vérifier) : Contrôler les ressources et les résultats par rapport au plan. ACT (Agir) : Ajuster les écarts, vérifier les solutions, rechercher les points d'amélioration. Apport d'Ishikawa : Maître du mouvement japonais de qualité, fondateur des cercles de qualité. Axes d'efforts d'Ishikawa : Management de la qualité par dirigeants et cadres. Formation massive à la discipline de la qualité. Pratique de la qualité par tout le personnel. Établissement de programmes annuels d'amélioration. Outils nécessaires : Brainstorming : Obtenir le maximum d'idées sur un thème (causes/solutions). Règles conceptuelles : Pas de critique, quantité d'idées, non-conventionnel, ne pas bloquer. Règles pratiques : Une personne note, chacun propose son idée, on passe son tour si pas d'idée, pas de commentaires. Cercle de qualité : Groupe de 5 à 10 personnes volontaires de la même unité de travail, se réunissant pour résoudre des problèmes professionnels. Animé par un responsable hiérarchique direct. Chapitre 2 : Formes et Pratiques du Management 1. Appellation Clé à Préciser Management : Techniques visant à optimiser l'usage des ressources pour un objectif. Syn. animation d'équipe, résolution de problèmes quotidiens, responsabilité stratégique. Encadrement : Fonction d'entreprise pour personnes exerçant une autorité hiérarchique (maîtrise, cadres). Cadres : Catégorie socioprofessionnelle exerçant des fonctions d'initiative et de responsabilité par délégation. Manager : Fixe la stratégie, mobilise les ressources et les énergies. Plus qu'un cadre, ni ouvrier, ni profession libérale. Pratiques Managériales : Actions, méthodes et comportements adoptés par les Managers. Différence Cadre / Manager : Manager est un poste (responsable d'une équipe), Cadre est un statut. Direction : Organe suprême, détient le pouvoir de décider, guider, diriger au plus haut niveau. 2. Le Rôle du Manager et Notion de Leadership Le Manager a de multiples facettes et doit avoir au moins 10 rôles. 2.1 Henry Mintzberg et les Rôles du Manager Contexte : Étude du comportement humain au sein des entreprises. Caractéristiques du travail des Managers : Rythme effréné. Activités brèves, variées, fragmentaires. Préfèrent les activités bien définies, non habituelles, d'actualité. Préfèrent la parole pour la communication. Entretiennent des relations complexes avec personnes externes. Ne choisissent pas la majorité de leur activité (forces extérieures). Orientation du Manager : Vers l'action, peu vers la réflexion ; submergé par tâches routinières, gère événements imprévisibles. 10 rôles regroupés : Rôles Interpersonnels : Rôle de symbole : Représenter l'organisation formellement. Rôle d'agent de liaison : Obtenir faveurs et informations externes. Rôle de Leader : Définir les relations avec subordonnés (motivation, personnel). Rôles Liés à l'Information : Rôle d'observateur : Recevoir et chercher des informations. Rôle de diffuseur : Transmettre informations au sein de l'organisation. Rôle de porte-parole : Communiquer informations à l'extérieur. Rôles Décisionnels : Rôle d'entrepreneur : Prendre l'initiative de changement. Rôle de régulateur : Gérer les crises. Rôle de négociateur : Entamer des négociations. Rôle de répartiteur de ressources : Superviser la répartition des ressources. Conclusion : Les rôles varient selon le contexte (taille, secteur). Le Management n'est pas une science exacte, mais une pratique adaptative. 2.2 Peter Drucker et le Manager Moderne Contexte : Père des théories modernes en Management. Rôle du Manager : Construit et pilote l'entreprise (horloger). 2.3 Michel Crozier et la Sociologie des Organisations Contexte : Pionnier de la sociologie des organisations, père de l'analyse stratégique. Vision : L'organisation est une construction sociale, fruit des stratégies des acteurs en quête de pouvoir. Rôle du Manager : Comprendre et gérer les tensions, conclure des alliances pour la survie de l'organisation. 2.4 Différence entre Leader et Manager Drucker : "Managers do the things right, Leaders do the right things." Leader : Sait quoi faire, motive les équipes. Autorité d'influence (personnes), visionnaire, moteur. Manager : Sait comment faire de façon efficace. Autorité formelle (statut, pouvoir), focalisé sur tâches, organisateur. Le Leader Le Manager Se tourne vers l'avenir Se concentre sur le présent Apprécie le changement Préfère la stabilité Privilégie le long terme S'oriente vers le court terme Cherche à connaître le pourquoi Se concentre sur les objectifs et les résultats Sait déléguer Cherche à connaître le comment Cherche à simplifier Veut planifier, contrôler Se fie à ses intuitions S'appuie sur des raisonnements logiques Limite sa vision à l'entreprise 2.5 La Diversité des Styles de Direction Critères : Relations Manager-subordonné, orientation de l'action. Styles de direction (Likert) : Autoritaire, paternaliste, consultatif, participatif. Grille de Blake et Mouton : Analyse le comportement du Manager selon l'intérêt pour la production (abscisse) et les relations humaines (ordonnée). Style 1.1 (Minimaliste) : Faible intérêt pour production et relations. Style 1.9 (Convivial) : Faible intérêt pour production, fort pour relations. Style 9.1 (Autoritaire) : Fort intérêt pour production, faible pour relations. Style 9.9 (Mobilisateur) : Fort intérêt pour production et relations (travail d'équipe, confiance). Style 5.5 (Institutionnel) : Équilibre entre production et moral. Choix du style : Dépend du leader, des subordonnés, du contexte. Pas de style "idéal". Chapitre 3 : Le Processus de Gestion Processus distinct et dynamique transformant les ressources (financières, humaines, matérielles) en produits ou services pour atteindre des objectifs. Éléments de Base du Système Facteurs de production : Ressources physiques, humaines, financières, informations. Processus de transformation : Technologie utilisée pour changer les facteurs en produits. Produits : Biens et services offerts aux clients. Rétroaction : Observation des résultats influençant le choix des facteurs de production. 4 Concepts Fondamentaux du Processus de Gestion Le système de planification. Le système d'organisation. Le système de direction et de supervision. Le système de contrôle. 1. Le Système de Planification Définition : Première phase du processus de gestion, détermine les objectifs et la ligne de conduite. Importance : À l'origine de toutes les fonctions, sans elle, les autres fonctions sont désordonnées. Théo Haimann : "Planifier, c'est décider à l'avance ce qui doit être fait." Kantorovitch : "Atteindre le plan optimal, utilisation maximale des ressources, production maximale." Stratégie : Définir le devenir de l'entreprise, les moyens, les finalités et objectifs fondamentaux à long terme. Planification stratégique : Définition des buts et de la politique. Buts : Qualitatifs (image, notoriété) et quantitatifs (CA, bénéfices, investissements). Processus de planification stratégique : Prend en compte les politiques d'entreprise, l'évolution de l'environnement, les ressources disponibles. R. Anthony : "Activité de prise de décision sur les objectifs, ressources, politiques." But vs Objectif : But : Première expression de la finalité de l'organisation. Objectif : Ensemble des mesures pour atteindre un but (quantifié ou chiffré). Conclusion : La planification est liée à la complexité de l'environnement et à la direction des Hommes. Elle assure la cohérence des actions, organise l'emploi des ressources, aide à la décision, contrôle la gestion. 1.2 La Description des Missions Objectif : Fixer les objectifs individuels, permettre à chacun de savoir son rôle et l'orientation de son action. Définition efficace : Mettre en évidence ce qui est central, prioritaire et permanent. Questions clés pour définir les missions : Intitulé du poste, situation dans l'unité, missions majeures, absence du service, liens hiérarchiques/fonctionnels, priorités, finalités, différenciation. Secteurs clés de résultats : Critères d'évaluation de la réussite (mission spécifique, liée à la personne/circonstances). Verbes d'action : Assurer, engager, prévoir, faire respecter, contribuer, participer, proposer. Planification : Système de planification comprend la définition des objectifs, l'identification des ressources, l'analyse des risques. 1.3 Manager par Objectif (MPO) Objectif : Donner un sens aux efforts, permettre la réappropriation du pouvoir et la mobilisation des motivations. Délégation : Confier à quelqu'un la responsabilité d'un résultat avec les pouvoirs associés. Trois éléments prioritaires : Finalité économique : Seul le résultat compte. Contribution : Chaque personne/unité contribue aux performances. Autonomie et responsabilité : Liberté de réalisation liée à la sanction du résultat. Motivation : L'objectif est un élément clé de dynamisme, suppose l'adhésion des acteurs. Objectif SMART : Spécifique, Mesurable, Atteignable, Pertinent, Temporellement défini. Catégories d'objectifs (au niveau individuel) : De production : Résultats attendus du collaborateur (quoi/qui/comment/délai). Opérationnel : Activités réalisées (opérations à effectuer). De progrès : Compétences, savoir, savoir-faire, savoir-être. Distinction : Diriger par les activités vs Diriger par les objectifs. Par les activités : Polyvalence, produit fini clair, contrôle sur l'exécution finale. Par les objectifs : L'objectif est un résultat à atteindre. 1.5 Les Indicateurs de Mesure de l'Objectif Indicateur : Information quantitative pour mesurer une production, réalisation ou fonctionnement. Types d'indicateurs : De résultats : Données quantitatives pour mesurer la progression vers un objectif. De réalisation : Données mesurables pour suivre la réalisation des actions (plan d'action). Catégories d'indicateurs : Quantité, Qualité, Délai, Coût. Détermination des indicateurs : L'indicateur qualifie l'objectif. Tableau de bord : Regroupe les indicateurs pour le pilotage managérial. Finalité de la planification : Fixer les résultats souhaités, fournir des politiques claires. 2. Le Système d'Organisation Définition : Ensemble d'individus et de fonctions réalisant une finalité commune. Structure : Détermine modes de fonctionnement et performances, matérialisée par l'organigramme. Facteurs influençant la structure : Taille, stade de développement, concentration géographique, activités, niveaux hiérarchiques, système de communication, personnalité des dirigeants. Impact de la structure : Base des procédures opérationnelles, détermine qui participe à la prise de décision. 2.3 L'Interaction entre Structure et Procédure Structure : Regroupement du personnel (ex: centres de service). Procédure : Manière dont les tâches sont effectuées (prise de décision, mode de direction, communication). Comportement organisationnel (5 composantes) : Mécanismes individuels (personnalité, attitudes, style de Manager). Mécanismes interpersonnels et de groupe (communication, dynamique de groupe, Leadership). Mécanismes organisationnels (culture d'entreprise, référentiels de compétences). Interaction des mécanismes individuels, collectifs, organisationnels. Changement individuel et organisationnel (stratégie de carrière, planification du changement). 2.4 Interdépendance dans l'Exécution de la Tâche Types d'interdépendance : D'équipe : Chaque département est autonome mais contribue à l'organisation de façon réduite. Séquentielle : Processus selon une suite logique (approvisionnement, production, commercialisation, financement, RH). Réciproque : La plus complexe, nécessite une intégration élevée des départements. Technologies informatiques : Modifient le travail, la structure, la circulation de l'information. Système mécaniste : Règles et réglementations formelles, centralisation de décision, responsabilités étroites, rigidité hiérarchique (administrations publiques). Système organique : Peu de règles, décentralisation, consultation, responsabilités vagues, structure souple (entreprises semi-publiques/privées). 3. Le Système de Direction et de Supervision Définition : Initie l'action, guide les travailleurs pour atteindre les objectifs. Theo Haimann : "Pour qu'une décision de gestion ait vraiment un sens, il est nécessaire de diriger." 4. Le Système de Contrôle Définition : Vérifier la conformité au plan, aux instructions, aux principes. Fayol : "Le contrôle consiste à vérifier si tout se passe conformément au plan adopté." Vérification : Complément au contrôle, analyse les choix de l'organisation. Aspects du contrôle : Performance du plan, rendement des opérations, contrôle stratégique. Contrôle de la performance du plan : Vérifier la réalisation des objectifs et cibles. Contrôle du roulement des opérations : Assurer la rentabilité des opérations. Contrôle stratégique ou vérification : Vérifier que l'organisation fait les bonnes choses (objectifs, stratégie). Principes de la vérification : Périodique : Annuelle ou selon le besoin. Complète : Couvre toutes les opérations. Systématique : Procédure claire, diagnostic (environnement, système, planification, activités). Indépendante : Réalisée par une tierce partie objective. Niveaux de décisions : Stratégiques : Haut niveau, long terme (orientation, investissements). Tactiques : Encadrement, allocation des moyens (mode de production, prix). Opérationnelles : Gestion courante (commandes, factures). Chapitre 4 : Défis Actuels et Transformation des Modes de Management 1. Défis Actuels et Transformation des Modes de Management La transformation du système productif et économique est généralisée. Faisceaux de conscience : Écologique : Finitude des ressources, lutte contre les pollutions. Économique : Crises mondiales, optimisation des dépenses. Sociologique : Gouvernance, partage et proximité. Technologique : Numérique, nouveaux besoins et services. Catégorisation des Enjeux Niveau Type de problème Question centrale L'individu Concerne un individu, nécessite une décision de sa part. Que dois-je faire ? L'organisation Exige qu'un décideur agisse au nom de l'organisation pour résoudre la situation. Que devons-nous faire en tant qu'organisation ? Le système Découle de pratiques commerciales ou caractéristiques du système économique, ne peut être résolu par un seul individu/organisation. Que devons-nous faire en tant que société ? 1.1 L'Environnement Actuel des Organisations Trois forces majeures façonnant l'environnement : Montée de la complexité : Systèmes complexes, besoin de refonte des structures (organiques, adaptatives). Individualité et besoin d'autonomie : Structures moins hiérarchiques, plus de créativité, accès universel à l'information. Incertitude et impératif d'anticipation : Changements rapides, besoin de flexibilité, adaptabilité, rapidité de réflexion. Les organisations cherchent à : Favoriser l'apprentissage, le développement des compétences. Responsabiliser les collaborateurs, stimuler la créativité. S'ouvrir au changement, stimuler l'innovation. Développer l'esprit entrepreneurial. Générer rapidement de nouveaux produits/services. Être sensible aux évolutions sociétales, ne pas se limiter à la production. Tendances managériales : Digitalisation : Intégration des technologies numériques (communication, gestion de projet, analyse de données). Gestion du changement : Adaptation rapide au changement économique, technologique, sociétal. Diversité et inclusion : Importance de promouvoir la diversité pour tirer parti des compétences variées. Soutenabilité et responsabilité sociale : Intégration de pratiques durables et responsables. 1.2 Les Pratiques Managériales Contemporaines 1.2.1 L'organisation par projet : Créer un produit/service unique, avec un délai prédéfini et des moyens spécifiques. Permet aux entreprises de s'adapter, valorise le travail d'équipe et la coopération. 1.2.2 L'innovation : Transformer une idée créative en produit/service. Ne se limite pas à la R&D, nécessite la mobilisation des compétences. L'externalisation accélère l'innovation. 1.2.3 Les alliances inter-entreprises : Partenariats entre entreprises pour collaborer sur un projet/activité, mutualisant compétences/ressources. Offrent des opportunités d'apprentissage. 1.2.4 La responsabilité sociale et le développement durable : Responsabilité sociale : Évaluer les conséquences sociales des actions pour améliorer le bien-être de la population, au-delà du profit. Avantages : Bénéfices à long terme, image de marque, amélioration de l'environnement social. Développement durable : Répondre aux besoins du présent sans compromettre ceux des générations futures. Social Économique Écologique Vivable Viable Équitable Durable Trois piliers interdépendants : Efficacité économique, Équité sociale, Responsabilité environnementale. 1.2.5 Le Management par Objectifs (MPO) Définition : Aligner les objectifs des employés avec ceux de l'organisation. Étapes : Définition de la performance, axes stratégiques, objectifs opérationnels, mobilisation des ressources, validation des objectifs individuels, identification des compétences, indicateurs de mesure. Avantages : Augmentation de l'implication, amélioration de la communication, motivation individuelle, responsabilité des équipes, clarification des attentes. Objectif SMART : Spécifique, Mesurable, Atteignable, Pertinent, Temporellement défini. 1.2.6 Le Management de la Qualité Totale (TQM) Définition : Système intégrant tous les efforts pour développer, maintenir et améliorer la qualité, déployé par tous les départements. Fondements : Shewhart (cycle PDCA), Deming. Caractéristiques : Production conforme aux besoins clients, optimisation des coûts/délais, mobilisation du personnel, travail en équipe, contrôle horizontal/décentralisé, définition des besoins clients par les clients, tolérance zéro pour erreurs/gaspillage. Avantages : Épanouissement professionnel, utilisation optimale des ressources, organisation du travail optimisée, fidélisation de la clientèle, promotion du travail en équipe, innovation, conformité réglementaire. Mise en œuvre : Cercles qualité, méthodes de résolution de problèmes, implication du groupe de travail, politique qualité, évaluation de la satisfaction client, gestion des relations fournisseurs/concurrence. 1. ORIENTATION CLIENT 2. LEADERSHIP 3. IMPLICATION DU PERSONNEL 4. APPROCHE PROCESSUS 5. MANAGEMENT PAR APPROCHE SYSTEME 6. AMELIORATION CONTINUE 7. APPROCHE FACTUELLE POUR LA PRISE DE DECISION 8. RELATIONS MUTUELLEMENT BÉNÉFIQUES AVEC LES FOURNISSEURS 1.2.7 Le Management à Distance ou Télétravail Définition : Encadrer des collaborateurs en télétravail, éloignés physiquement. Modèle : Basé sur la confiance et l'autonomie des employés. Clé de succès : Outils de communication performants (internet, ordinateurs, téléphones). Facteurs clés : Proximité (Manager accessible, réactif), confiance (fréquence de communication), esprit d'équipe, bienveillance en crise, contrôle vs confiance, communication et simultanéité, objectifs communs, évaluation par les résultats. 1.2.8 Le E-Management Définition : Intègre les TIC dans tous les processus de management. Outils : Internet, intranet, extranet. Exemples : GED, e-commerce, CRM, e-RH, e-marketing. Avantages : Réduction des coûts, amélioration du rendement, création de valeur, meilleure organisation, analyses statistiques, télétravail, meilleure connaissance de la clientèle. II L'Intelligence Artificielle (IA) comme Accélérateur des Évolutions Managériales Impact : Révolutionne le management des organisations, optimise les processus, améliore la prise de décision. 2.1.1 Intelligence Artificielle : Définition et Applications Définition : Simuler l'intelligence humaine pour prédire, apprendre, prendre des décisions, percevoir l'environnement. Impact sur travail administratif : Prise de décision automatisée, analyse prédictive, traitement de documents. Classification : Étroite ou faible : Exécute des fonctions spécifiques dans un environnement spécifique. Générale : Collecte, analyse, transforme les données pour des décisions indépendantes. Super : Simule les humains, comprend les pensées et émotions. Caractéristiques : Résoudre problèmes sans informations complètes, penser, percevoir, acquérir connaissances, apprendre d'expériences, explorer, réagir rapidement, être créatif. Intégration : Automatisation des tâches, analyse prédictive, amélioration prise de décision, gestion des RH. Questions éthiques : Protection des données, transparence des algorithmes, impact sur l'emploi. 2.2 Les Évolutions Managériales Associées au Digital et à l'IA Transformations : Suivent la révolution numérique. Transitions : Informatique $\to$ Numérique $\to$ Intelligente. INFORMATIQUE NUMÉRIQUE INTELLIGENTE TRANSITION 2.2.1 La Mutation des Organisations IA : Rattachée à l'activité décisionnaire, les TIC sont un support essentiel. Impact : Rapprochement des équipes, nouvelles formes de construction, modification des modes de management. Nouveaux modèles : Création de valeur, nouvelles perspectives d'innovation. 2.2.2 Les Relations Repensées au Sein de l'Organisation Relations avec parties prenantes : Repenser les interactions avec clients, usagers, collaborateurs. Expérience collaborateur : Miroir de l'expérience client ; le collaborateur devient une source de proposition. Confiance : Établie par des échanges réguliers, inspirée des pratiques e-commerce. 2.2.3 L'Horizontalisation des Lignes Hiérarchiques Caractéristique : Répondre à la complexité de la société et aux évolutions rapides. Objectif : Organisation stable mais capable d'innovation. Impact : Simplification des cycles de décision et des relations. Entreprise libérée : Exemple extrême d'affranchissement des chaînes hiérarchiques. 2.2.4 L'Intelligence Collective Définition : Intelligence créée en synergie par la rencontre des intelligences individuelles et pratiques de travail. Principes : Remise en question, modification en profondeur. Impact du digital : Modifications structurelles de la relation au travail (partage d'information, télétravail). 2.2.5 Le Fonctionnement des Entreprises Redéfini Impact de l'IA : Redéfinit le fonctionnement des entreprises, leur concurrence. Enjeux : L'IA est un accélérateur de l'évolution managériale, même pour les administrations et organisations publiques. 2.2.6 Les Défis à Relever Expérimentation des technologies : Expérimentation rapide des nouvelles technologies, adaptation des pratiques managériales, intégration de l'intelligence collective, innovation. Innovation : Faciliter l'autonomie, la direction a un rôle primordial. L'Agilité de l'Organisation Renforcer la transversalité : Rapprocher les directions SI et métiers. Développer des méthodes agiles : Individus et interactions plus importants que processus, logiciels opérationnels prioritaires, collaboration avec clients, adaptation au changement. Le Manager Augmenté du XXIe Siècle Rôles : Développeur de talents, responsable de la définition de la vision, responsable de l'appropriation de la vision par tous, catalyseur de l'innovation, garant de l'engagement de chacun, garant de la performance collective, responsable du vivre ensemble, garant de la permanence et du développement du savoir. Qualités : Sage, humble, accompagnant, créateur de contextes propices à l'innovation, capitalisant sur la confiance.